به گزارش کلام قلم، یکی از مباحث مهم درخصوص فرآیندهای کسب و کار و سازمان، بحث مهندسی دوباره‌ی آن‌هاست که تاثیر فوق‌العاده‌ای روی عملکرد شرکت یا سازمان دارد؛ طراحی و اجرای آن سخت است، ولی در صورت اجرای درست، نتایج شگفت‌اوری را در پی خواهد داشت. هنگامی‌که از ما خواسته می‌شود تا تعریف کوتاه و […]
به گزارش کلام قلم، یکی از مباحث مهم درخصوص فرآیندهای کسب و کار و سازمان، بحث مهندسی دوباره‌ی آن‌هاست که تاثیر فوق‌العاده‌ای روی عملکرد شرکت یا سازمان دارد؛ طراحی و اجرای آن سخت است، ولی در صورت اجرای درست، نتایج شگفت‌اوری را در پی خواهد داشت. هنگامی‌که از ما خواسته می‌شود تا تعریف کوتاه و مختصری از «مهندسی دوباره» بیان کنیم، پاسخمان این است: «همه چیز را از نو آغاز کردن». مهندسی دوباره، به‌معنی ترک نمودن روش‌های کهن و سنتی و دست‌یابی به روش‌های تازه‌ای است که برای فرآوری کالاها و خدمات شرکت و سازمان و انتقال چیزی ارزنده به مشتری، لازم‌اند. مهندسی دوباره‌ی یک شرکت، به‌معنای کنار گذاشتن سیستم موجود و برپا کردن نظامی نوین در شرکت یا سازمان است؛ این کار، نیازمند بازگشت به آغاز کار و ابداع روش‌ها و راه‌های بهتری برای انجام آن است.
یک شرکت یا سازمان، چگونه کسب و کار خود را دوباره مهندسی و طراحی می‌کند؟ این کار از کجا آغاز می‌شود؟ چه کسانی درگیر مسأله خواهند شد؟ اندیشه‌ی دگرگونی بنیانی، از کجا سرچشمه گرفته است؟ این‌ها سوالاتی است که در مبحث مهندسی دوباره، چالش‌برانگیز است.
بیاییم با تعریف جامع‌تری آغاز کنیم؛ حال می‌خواهیم تعریف رسمی مهندسی دوباره را ارئه کنیم: مهندسی دوباره به‌صورت مناسب، عبارت است از: «بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرآیندها، برای دست‌یابی به بهبود و پیشرفتی شگفت‌انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت». این تعریف، بسیار مهم و خاص است؛ در این تعریف، چند واژه‌ی بسیار کلیدی وجود دارد که مهندسی دوباره را تبیین می‌کنند.
* بازاندیشی، بسیار مهم است؛ به‌هنگام اجرای مهندسی دوباره، دست‌اندرکاران بایستی پرسش‌هایی بسیار ابتدایی مانند ما چرا این کارها را انجام می‌دهیم؟» و یا «چرا کارهایمان را این‌گونه که هست، انجام می‌دهیم؟» در خصوص شرکت‌هایشان مطرح نمایند؛ اینکه چرا ما داریم این کارها را می‌کنیم و اینکه چرا این کارها را این‌طور انجام می‌دهیم، سوالات چالشی درخصوص مهندسی دوباره است و مدیران آگاه را به فکر فرو می‌برد که آیا لازم است همه‌ی این کارها را انجام دهیم و آیا باید آن‌ها را بدین‌شکل انجام دهیم؟ این‌گونه پرسش‌هایی مقدماتی و بنیادین، کارکنان را وادار می‌کند تا به کنه مطلب، مقررات نانوشته و فرض‌هایی که به‌وجود آورنده‌ی آن‌ها می‌باشند، توجه نمایند.
* ریشه‌ای بودن کار، مهم است؛ واژه کلیدی دوم تعریف، «رادیکال» به‌معنی ریشه‌ای می‌باشد؛ طراحی ریشه‌ای یعنی کاری را از بن و دوباره از ابتدا طراحی کردن. ایجاد دگرگونی‌های سطحی و سازگار با ساختار موجود، کافی نیست و نتیجه نمی‌دهد؛ بایستی کهنه‌ها را دور ریخت و طرحی نو، کاملا جدا از ساختار و روش‌های جاری، ابداع نمود. مهندسی دوباره، برپا کردن سازمان یا شرکتی جدید و نو را در نظر دارد، نه به‌سازی، اصلاح، و بهبود وضع موجود. در مهندسی دوباره، بهبود کافی نیست.
* شگفت‌انگیز بودن، کلیدی است؛ مهندسی دوباره، سخن از افزایش حاشیه سود و یا بهبود نسبی ندارد؛ هدف، دست‌یابی به جهشی شگفت‌انگیز و چشم‌گیر است. هنگامی‌که یک انفجار و خانه‌تکانی ژرف مورد نظر باشد، باید به‌سراغ مهندسی دوباره رفت؛ بهبود نسبی، به چرخشی ظریف و تلاشی نه چندان زیاد، نیازمند است؛ ولی جهش شگفت‌انگیز، باید موارد سنتی و کهنه را به باد داده و چیزهایی کاملا نو و جدید، به‌جای آن‌ها بنشاند.
* فرآیند محوری، حائز اهمیت است؛ چهارمین واژه کلیدی در تعریف مهندسی دوباره، «فرآیند» است؛ هر چند این واژه، مهم‌ترین نقش را در تعریف مربوطه دارد، به همان نسبت برای بیشتر مدیران، بزرگ‌ترین دردسرها را به همراه می‌آورد؛ اکثر دست‌اندرکاران دنیای کسب و کار تاکنون فرآیندگرا نبوده‌اند؛ توجه آن‌ها به وظیفه‌ها، شغل‌ها، افراد و ساختارها معطوف است و به فرآیندها چندان توجه ندارند و از اهمیت آن‌ها غافلند؛ باید فرایندگرایی، جایگزین وظیفه‌گرایی شود؛ فرآیند، مجموعه گام‌هایی است که یک یا چند «درونداد» را به‌کار گرفته و «بروندادی» می‌آفرینند که برای مشتری، سودمند، خواستنی و ارزشمند است. در این مفهوم، مشتری مهم‌ترین چیز است؛ خواست و نیاز مشتری مهم است، نه خواست مدیران.
بر پایه نظریه‌ی آدام اسمیت و بخش‌بخش نمودن هر کار به وظیفه‌های ساده و واگذار نمودن هر وظیفه به یک متخصص، شرکت‌ها و مدیرانشان ناچارند تا به‌جای فرایند کلی کار، به وظیفه‌های جداگانه توجه نمایند. به دریافت درخواست و نحوه تنظیم آن، جمع و جور کردن کالا در انبار و مانند این‌ها، اهمیت داده می‌شود، ولی هدف بزرگ‌تر که رساندن کالا به دست مشتری و سفارش‌دهنده است، از نظر دور می‌ماند. بی‌گمان همه‌ی وظیفه‌های موجود در این فرایند مهم‌اند، ولی چنان‌که کل فرایند نتیجه‌بخش نبوده و کالا به دست مشتری نرسد، از دیدگاه وی، آن وظیفه‌های جداگانه، کمترین ارزشی را ندارند، هر چند بسیار خوب انجام شده باشند.
علیرضا محمودی فرد – مشاور مدیرعامل در امور فناوری اطلاعات و ارتباطات شرکت فناوری و مهندسی پرتو صنعت طلایی
- نویسنده : علیرضا محمودی فرد
