طبق گزارش کلام قلم، این بسیار مهم است که هدف مهندسی دوباره، سازمان‌ها نبوده، بلکه فرآیندها می‌باشد؛ مهندسی دوباره، روی فرآیندها متمرکز است، نه روی خود سازمان؛ فرآیندها همچون بافت‌هایی که نیاز به بهبود بزرگ یا ترمیم اساسی را دارند، بوده که مهندسی دوباره، به اصلاح ریشه‌ای آن‌ها می‌پردازد؛ البته نه اصلاح عادی، بهبود کم […]
طبق گزارش کلام قلم، این بسیار مهم است که هدف مهندسی دوباره، سازمان‌ها نبوده، بلکه فرآیندها می‌باشد؛ مهندسی دوباره، روی فرآیندها متمرکز است، نه روی خود سازمان؛ فرآیندها همچون بافت‌هایی که نیاز به بهبود بزرگ یا ترمیم اساسی را دارند، بوده که مهندسی دوباره، به اصلاح ریشه‌ای آن‌ها می‌پردازد؛ البته نه اصلاح عادی، بهبود کم و یا بهینه‌سازی، بلکه تفاوت‌های بنیادی و بزرگ.
شناختن حد و مرز و در واقع محدوه‌ی هر فرآیند، پیش از دست زدن به طراحی دوباره آن، بسیار مهم است؛ بی‌گذار به آب زدن، منطقی نیست؛ ابتدا باید فرآیند را شناخت و حد و مرز آن را دریافت و پس از شناسایی، به مهندسی دوباره‌ی آن پرداخت. شرکت‌ها همان‌گونه که دارای ساختار سازمانی هستند، می‌توانند نقشه فرآیندها را تهیه کنند، که نشان‌دهنده جریان کار در شرکت است. برای رسم نقشه فرآیندی، مانند ساختار سازمانی، صرف چندین ماه وقت، ضروری و چندان منطقی نیست؛ می‌توان آن را در محدوده‌های زمانی کوتاه‌تر مثلا چند هفته آماده کرد؛ همین زمان کوتاه‌تر نیز با تردیدها و گرفتاری‌های ناشی از اندیشیدن و تعیین مرزهای سازمانی همراه نخواهد بود؛ پس از آماده شدن نقشه، افراد از صرف همان زمان کوتاه برای رسم آن نیز در شگفت خواهند بود، چون ساده و قابل درک می‌باشد.
گزینش فرآیندهایی که باید به مهندسی دوباره‌ی آن‌ها پرداخت، جزو موارد مهم مهندسی دوباره است. پس از شناسایی و به روی نقشه آوردن فرآیندها، تصمیم‌گیری در انتخاب فرآیندی که باید به مهندسی دوباره سپرده شود و نیز ترتیب این امر، کاری ساده و جزئی نیست؛ اینکه کدام فرآیندها کلیدی بوده و باید برای مهندسی دوباره‌ی آن‌ها اقدام نمود، مهم است؛ فرآیندهایی که تاثیر زیادی روی معیارهایی همچون سرعت، کیفیت، هزینه و رضایت مشتری دارند؛ هیچ شرکتی نمی‌تواند همه فرآیندهای ممتاز و سطح بالای خود را یک‌باره دگرگون کند؛ مهندسی دوباره، اقدامی ناگهانی و غیر منطقی نیست و این‌گونه نیست به یک‌باره کل فرآیندهای سازمان را شامل شود؛ مهندسی دوباره، کاری تدریجی و دائمی است، نه آنی و تمام‌شدنی. سازمان‌ها برای این کار معمولا از سه معیار کمک می‌گیرند:
نخست: درجه ناکارایی – یعنی کدام فرآیندها با مشکل بسیار بزرگی روبرو می‌باشند؟ انجام کدام فرآیندها، مشکل و پرچالش است؟
دوم: اهمیت – کدام فرآیندها بیشترین تاثیر را بر مشتریان دارند؟ با تکیه و تمرکز روی مشتری، کدام فرآیندها موثرتر هستند؟
سوم: آمادگی – یعنی دگرگون‌سازی کدامیک از فرآیندهای شرکت، هم‌اکنون بیش از دیگران امکان‌پذیر است؟ کدام فرآیندها را در حال حاضر می‌توان بازطراحی نمود؟
فرآیندهای ناکارآ: برای یافتن این‌گونه فرآیندها، بهترین راهنما، آگاهی‌های مدیران ارشد شرکت یا سازمان است؛ زیرا آن‌ها به‌وضوح می‌دانند که چه بخشی از سازمان با مشکل روبرو می‌باشد؛ این‌گونه موارد به اندازه‌ای شفاف هستند که کمتر به اشتباه گرفته می‌شوند؛ تیم مهندسی دوباره، باید روی مدیران ارشد سازمان، تمرکز کرده و بخش زیادی از دیتاها و اطلاعات خود را از آن‌ها به‌دست آورد.
فرآیندهای مهم: اهمیت و یا درجه تاثیری که یک فرآیند بر مشتریان برون‌سازمانی دارد، دومین معیار گزینش یک فرآیند برای دگرگونی ژرف و روش مهندسی دوباره آن است؛ برخی فرآیندها، تاثیر بیشتری روی مشتریان سازمان دارند؛ روی آن‌ها باید بیشتر تمرکز کرد.
فرآیندهای آماده: سومین معیار یعنی آمادگی و امکان‌پذیری، توجه به چند عامل را که ممکن است در پیروزی مهندسی دوباره مؤثر باشند، ضروری می‌کند. ممکن بودن اجرای مهندسی دوباره برای برخی فرآیندها، مهم است؛ به عواملی همچون اندازه فرآیند، هزینه، توانمندی‌های اعضاء تیم مهندسی دوباره و درجه علاقه‌مندی صاحب‌کار فرآیند، باید توجه داشت.
شناخت و درک فرآیندها، بسیار کلیدی و مهم است. پس از گزینش فرآیند مناسب، انتصاب صاحب‌کار و تشکیل تیم مهندسی دوباره، پیش از هر اقدامی باید به شناخت فرآیند موجود پرداخت. آشنایی با فرآیند مربوطه، با یک بررسی کلی و با دیدی اجمالی از روند کار، به‌دست می‌آید؛ آنگاه می‌توان با آگاهی و بینش لازم به طراحی فرآیندی کاملا تازه و ممتاز پرداخت. بهترین نقطه‌ای که شناخت و درک فرآیند را می‌توان از آنجا آغاز نمود، مشتری می‌باشد؛ مشتری، مشتری، مشتری …! تمرکز روی مشتری، نقطه عطف ماجراست؛ اینکه نیاز واقعی مشتری چیست؟ آیا خواسته مشتریان با نیازشان یکی است؟ آن‌هاچه مشکلاتی دارند؟ با برونداد فرآیند ما چه می‌کنند؟
از آنجایی که مهندسی دوباره به‌وجود آوردن فرآیندی است که نیازهای مشتری را به بهترین صورت برآورده نماید و فرآیند برای وی ارزشمند باشد، شناخت نیازهای او بسیار مهم است؛ یکی از راه‌ای شناخت نیاز مشتری، پرسش و نظرسنجی کردن از خود اوست؛ اما شناخت و درک نیاز مشتری، صرفا از پرسش از او به‌دست نخواهد آمد؛ زیرا آن‌ها نهایتا پاسخی را خواهند داد که تصور می‌کنند درست و واقعی است، ولی ممکن است چنین نباشد. تیم مهندسی دوباره، باید مشتری را بهتر از خودش درک کرده و بشناسد. راه مناسب کسب اطلاعات درباره طرز کار مشتری، مشاهده او در حال کار است؛ از آن بهتر، مشارکت در کار وی می‌باشد.
هنگامی‌که اعضاء تیم به نیاز واقعی مشتری پی بردند، می‌توانند آن را با عملکرد کنونی فرآیند سنجیده و از این راه، خود فرآیند را شناخته و درک کنند. هدف، درک «چه» و «چرا»ی فرآیندهاست؛ زیرا هنگام طراحی فرآیند تازه، اعضاء تیم به «چگونه» کار کردن فرآیند کنونی توجهی ندارند؛ با دانستن چه چیز و چرا، کار طراحی آغاز می‌شود.
توجه به عملکرد دیگر شرکت‌هایی که مهندسی دوباره را با موفقیت چشم‌گیری انجام می‌دهند، نیز موثر است؛ از یافته‌های آن‌ها می‌توان به‌عنوان راهنما بهره گرفت.
علیرضا محمودی فرد – مشاور بازاریابی صادراتی در کشورها، در مرکز مشاوره کسب و کار و خدمات کارآفرینی و اشتغال پرتو مدیران خلیج فارس
- نویسنده : علیرضا محمودی فرد
