به گزارش کلام قلم، در کتاب هنر شفاف اندیشیدن، اثر رالف دوبلی آمده است: “یک مثال کلاسیک، حمله ژاپنی‌ها به پرل‌هاربر است؛ آیا پایگاه نظامی، باید تخلیه می‌شد؟ از منظر امروز: مسلما؛ چون مدارک کافی وجود داشت که حمله نزدیک است؛ اما فقط با نگاه به گذشته، نشانه‌ها این‌قدر واضح به‌نظر می‌رسد؛ در آن زمان […]
به گزارش کلام قلم، در کتاب هنر شفاف اندیشیدن، اثر رالف دوبلی آمده است: “یک مثال کلاسیک، حمله ژاپنی‌ها به پرل‌هاربر است؛ آیا پایگاه نظامی، باید تخلیه می‌شد؟ از منظر امروز: مسلما؛ چون مدارک کافی وجود داشت که حمله نزدیک است؛ اما فقط با نگاه به گذشته، نشانه‌ها این‌قدر واضح به‌نظر می‌رسد؛ در آن زمان (۱۹۴۱) شواهد متناقض زیادی وجود داشت؛ بعضی موافق حمله بودند و بعضی هم مخالف؛ برای ارزیابی تصمیم، باید از اطلاعات موجود در آن زمان استفاده کنیم و هر چه را درباره اتفاقات پس از حمله می‌دانیم، حذف کنیم.”
یکی از نکات مهم در خصوص تصمیم‌گیری، این است که ارزیابی خوب یا بد بودن تصمیم، صرفا بر مبنای نتیجه نباشد؛ ممکن است یک تصمیم خوب، نتیجه‌ی خوبی نداشته باشد، ولی آیا می‌توان گفت که این تصمیم، بد بوده است؟ لزوما نه؛ ممکن است تصمیمی بد باشد، ولی نتیجه‌ی خوبی حاصل شود؛ یا ممکن است تصمیم خوبی گرفته شود، ولی به نتیجه‌ی بدی برسیم؛ الزاما نمی‌توان نتیجه را ملاک ارزیابی قرار داد؛ در این خصوص (سنجش خوب یا بد نبودن تصمیم و در نظر داشتن نتیجه)، چهار حالت می‌توان تعریف کرد:
- تصمیم خوبی که منجر به نتیجه‌ی خوبی می‌شود.
- تصمیم خوبی که منجر به نتیجه‌ی بدی می‌شود.
- تصمیم بدی که منجر به نتیجه‌ی خوب می‌شود.
۴) تصمیم بدی که منجر به نتیجه‌ی بدی می‌شود.
در حالات ۱ و ۴، شاید کسی در مورد عملکرد تصمیم‌گیرنده و انتخاب درست یا نادرستش (تصمیم مربوطه)، تردیدی نداشته باشد؛ یعنی در حالت اول، تقریبا همگی اذعان می‌کنند که کار تصمیم‌گیرنده، درست بوده است؛ در حالت چهارم هم همگی بر این عقیده هستند که تصمیم‌گیرنده، اشتباه کرده است (البته در این دو حالت، به‌شرطی همه یک‌صدا هستند که تعصب به خرج ندهند)؛ اما در حالات دوم و سوم چه؟ اگر تصمیم‌گیرنده، تصمیم اشتباهی گرفت، ولی نتیجه‌ی خوبی از آن حاصل شد، چند درصد افراد، تصمیم وی را قبول ندارند و از آن حمایت نمی‌کنند؟ آیا نمی‌گویند که حال که نتیجه‌ی خوبی حاصل شده، پس حتما تصمیم، درست بوده است؟ یا اگر تصمیم‌گیرنده، تصمیمی نادرست گرفت، ولی نتیجه‌ی خوبی از آن استخراج شد، چه درصدی از اشخاص، تصمیم وی را زیر سوال می‌برند؟ واقعا چند درصد افراد، به این مسائل، واقف هستند و دقت به خرج می‌دهند؟؟؟
علت، همین است که باید برای تصمیم‌گیری، شخص حتما خبره‌ی آن حیطه باشد؛ افراد غیر خبره، ممکن است صرفا نتیجه را ببینند؛ یا اینکه بر طبق فرآیندهای گذشتگان، پیش روند و نهایتا بتوانند همان عملکرد را تکرار کنند و هیچ ارزش افزوده‌ای حاصل نشود؛ در حالی‌که در مدیریت و نگاه فرآیندی، ما به‌دنبال ایجاد ارزش هستیم؛ اما افراد خبره، می‌توانند تصمیمات درست‌تر و منطقی‌تری بگیرند و اگر فرآیندها را خوب بشناسند و از مباحث مربوط به آن کار (همچون منابع، ابزار، بازار، فناوری‌ها، موارد به‌روز و …) هم اطلاع کافی داشته باشند، می‌توانند خروجی‌های بهتری بگیرند و نتایج مناسب‌تری حاصل و ثبت شود.
نتیجه‌گرا بودن، نمی‌تواند برای سازمان یا شرکت، همیشه نکته‌ی مثبتی تلقی شود؛ همان‌طوری که مثال زدیم، نتیجه‌گرایی، در موارد ۱ و ۴، درست عمل می‌کرد و تشخیص صحیحی داده بود، ولی در موارد ۲ و ۳، تصمیم ِتصمیم‌گیرنده، را قبول ندارد و اشتباه، از همین‌جا آغاز می‌شود که مدیری (یا مسئولی) که تصمیمات درستی می‌گیرد، مورد بازخواست قرار می‌گیرد (و حتی اخراج یا برکنار می‌شود)، چون نتیجه‌ی خوبی از تصمیم او حاصل نشده است؛ ولی منطقی این است که نتایج، در درازمدت و با جامعه آماری بالا و وسیع و نگاه چند جانبه، مدنظر قرار گیرد و بیشتر، فرآیندها مدنظر باشد تا نتیجه؛ عنصر زمان، خیلی از چیزها را روشن می‌کند؛ تکرار تصمیم در مورد موضوعی نیز نشان می‌دهد که آن تصمیم آگاهانه و درست بوده است یا نه؛ بررسی چند وجهی و چند جانبه نیز احتمال اتخاذ تصمیم مناسب‌تر را بسیار افزایش می‌دهد؛ برعکس آن هم کم اتفاق نمیفتد؛ مدیری یا مسئولی که تصمیم نادرستی گرفته، ولی به‌طور اتفاقی یا برحسب شرایط دیگر، نتیجه‌ی نسبتا مناسبی حاصل شده را به عرش می‌برند و از او قدیس و بتی می‌سازند و تصور می‌کنند که نتیجه‌ی مناسب، مبتنی‌بر سطح سواد و درک آن تصمیم‌گیرنده بوده است؛ در حالی‌که تصمیم مربوطه، درست نبوده است و اگر تکرار شود یا در زمان یا شرایطی دیگر اتخاذ شود، نتیجه‌ی مطلوبی را به همراه نخواهد داشت.
به قلم: علیرضا محمودی‌فرد – مشاور مرکز در امور فروش و توسعه صادرات در مرکز تحقیقاتی و عملیاتی توسعه تجارت فروش و صادرات
- نویسنده : علیرضا محمودی فرد
